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第9章 企业速度简捷3（第3页）

大公司也可以像小公司那样行动。

为了做到这一点，韦尔奇不得不付出极大的努力，但是他相信能够把热情和简洁融入通用电气的灵魂。

勿庸置疑，通用电气是一个历史悠久的庞大的公司，目前，该

公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个

工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强之前茅。

1998

年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981

年相比，17年间市价增值25倍。

据《财富》杂志1999年全球最大

企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为

1004。

69亿美元，利润为92%亿美元，资产额为3559。

35亿美元。

而韦尔奇却从不为公司的大规模而骄傲，从掌管通用的一开始，他

就以超乎寻常的敏锐意识到了大规模背后的隐患，他不敢有丝毫

的懈怠。

取而代之的是永远的战战兢兢，永远的如履薄冰，他开始

以大求小，也就是我们所说的，以大公司的规模求小公司的效率。

韦尔奇并不反对大规模，但是，韦尔奇要强调的是：当你正在

成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮

你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者，在你成长的时候，不要忽略

了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地

方。

让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的

大企业的躯体中去，这样你各取所长，就是最强的选手了。

韦尔奇看中了小公司的精干，这就是韦尔奇的小公司哲学。

在这一哲学中，韦尔奇突出强调了小公司速度上的优势。

他这样

描述：小公司的雇员必须总是行动迅速。

速度是竞争力不可分割

的组成部分。

速度使企业和员工保持年轻。

它极具吸引力，正是

我们需要培育的浓厚的美国风格。

在20世纪80年代早期，通用电气的管理层被看作是——他

们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。

在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年

韦尔奇制订了“通力合作”

方案，在向通用电气这个大躯体中灌输

小公司的思想上又迈出了大大的一步。