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第17章 能力让员工充分发3（第2页）

委派的不单是任务，还有执行任务的权力。

告诉其他人，受委派者有权在这个项目上代表你，并要求他人给

予合作和支持。

授权至可能达到的最低层：这样可以确保发挥每一个人的才

能。

例如，经营决策通常最好由负责日常运作的人来制定，因为

他们有第一手资料和实际经验。

正如新英格兰城市议会为当地居民与市行政长官之间提供一

个沟通对话的论坛一样，通用电气自己的“议会”

——通力合作

论坛——始建于****年3月——为缓解通用电气公司管理者与

员工之间的敌对状态架起了一座桥梁。

在通力合作开始推行的第一年内，杰克·韦尔奇希望通用电

气的每一个人都必须建立起通力合作的意识。

但是，考虑到通用

电气员工刚刚经历了大裁员，尚怀有恐惧情绪，韦尔奇在计划试

行初期策略性地采取了自愿参与的方式。

通用电气鼓励各部门尽快召开通力合作会议，而不必担心是

否做好了充足的准备和计划。

谨记：尽可能发动更多的人参与到

通力合作计划中来。

早期的通力合作会议不限制议题，任何问题都可以讨论。

（后来，随着通力合作的参加者不再对该计划持怀疑态度，会议

的议题也逐渐集中于某些具体的目标上。

）

各部门领导督促参会者多与其他员工交流思想，从中寻找需

拿到会上讨论的课题。

通力合作的组织者也提醒参会者自由地提

出话题。

韦尔奇语录

对生产力的渴望，对更清晰地了解他人想法的渴望……

促使我们推行“群策群力”

策略。

适当激励员工

公司所需要的是那些不愿花费时间旋于管理层内部或者成年累月处于专制**之下的人，他们希望有机会做出决策，尝试新东西，能够在他们的精神和物质上都有所回报。

韦尔奇在通用的第一阶段改革，于20世纪s0年代初期展

开。

此改革是全面性的改变，包含了：

（1）事业单位由350个转变为13个。

（2）电子制造事业部不再是公司的核心事业。

（3）高科技与服务部门是公司的重点发展事业。