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第24章 变革提升企业的5（第5页）

能力，给这些品牌注入新的生命力：Gap也是用品牌营销优势和

商品管理知识，复制全新的“酷品牌”

零售模式，如其旗下的

BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。

第六：更新已有商业模式的独特性。

这种途径注重更新的是

企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。

以全

球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创

新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致

的服务。

它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信

赖的服务上。

韦尔奇语录

我们的注会集中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、

信息服务、金融服务、制造服务和医疗系统等。

打破传统的“革命”

GE兼并类型主要有两种，一种是叫开台式的兼并，另外一种叫综合式加强型的兼并。

纵观通用

电气发展的历史，并购也是其发展旅途中一道亮丽

的景观。

这里似乎又有一对矛盾了：这个一直追求“杂货铺”

的

杰克怎么又对并购动了情呢？这个三心二意的家伙！

事实远非如

此，韦尔奇还是喜欢实质性的壮大的。

尽管在相当长的一段时间里，GE的成长是依靠自身内部的

力量，尽管有强大的资金实力，但并没有更多地考虑在核心领域

之外去寻求新的增长天地，可以说，这早已经成为GE的一个传

统了。

仿佛收购外部公司而不完全依靠自己，便是在搞不公平竞

争。

然而，韦尔奇又一次打破了传统，他要并购。

他要将GE发

展成增长率最高的企业。

假如购买外部企业有益处，他就会去购

买，当然这不仅仅是为了规模，事实上，从某种角度讲他是非常

讨厌规模的，他只会为实质性的壮大而感到自豪，也就是说看到

收益在不断增加，因为他更关心利润。

韦尔奇喜欢搞“革命”