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第24章 变革提升企业的5（第8页）

融服务部过去两年所收购的20家亚洲公司中的一家。

90年代初

期，GE公司收购欧洲企业，最终获利颇丰。

如今韦尔奇声称自

己在东方又发现了一座更大的“金矿”

。

GE在日本投放的消费贷

款业务每年能产生高达28%的收益。

韦尔奇语录

两家真正的高科技企业

强强联手，将会获得更好的赢利，实现

更远大的目标。

****的力量

这一文化变革，被美国的评论界誉为：“这是自中国‘*****’以来，意图改造人类行为的最大计划。”

寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。

美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔

奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动

态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。

此话一点

不假。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方

法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，尤

其是在硬件革命完成后，韦尔奇知道他硬件阶段的变革对通用电

气“幸存者”

（如那些保住工作的人）的心灵是一场浩劫。

为弥

补这种状况和振奋精神，韦尔奇发起了软件阶段的行动，包括听

证会和其他为在组织机体中重树自信而提出的措施。

尽管韦尔奇着手启动软件阶段是在1988年，但自从他上任

后没几天起，他就产生了给老字号的通用换血的想法了。

韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理

模式。

韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。

我

们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市

场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。

这个阶段企业

确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”

。

韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”