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第28章 策略有目标与2（第8页）

中召开的。

周二的会议在上午八点开始，

一直到下午六点，中间

只有一次午餐的休息时间。

韦尔奇总是负责开始会议，但他很少

重复使用同样的开场白。

有时，他会把前一周才看过的投影片再放一次给与会行看，

作为开场白；或者，他会详述最近一次造访某一通用事业的细

节；又或者，他会针对美国和世界经济作一场演讲。

这一切都只

是开球动作！

在这番开场白后，总财务长丹默曼将报告公司的财

务状况；接着就是一些其他事业主管的报告。

这只是前90分钟的议程而已。

然后，各事业***会就各自的部门，进行一番深入的季报

与年度表现预测。

在这个阶段的讨论中，还包括了一些巨额销售

的激烈竞争故事，以及许多他们如何赢得或输掉某一笔交易的细

节。

他们还要讨论任何有意思的新技术发展，或是突破性产品的

开发、新的结盟、并购或关闭。

虽然这都是很严肃的事业议题，

但整体的会议本身却令人意外地用非正式的方式进行。

有很多的

互动，讲者要即席回答来自台下的问题和评论。

通用的事业***也必须评论几项全公司的新作法对其事业

的影响。

品质是董事长心中的头等大事，所以他会问一些关于品

质的问题。

有些点子会被采纳；有些则被摒弃。

1997年某次行

政主管会议上，通用金融服务企业的负责人温德特提到，他的新

进员工训练现在会花一天时间在“六个标准差”

的训练上。

韦依

奇很喜欢这个点子，部分的事业***也喜欢这个点子，计划要

在自己的事业里采用；其他的事业***则说，他们看不出有改

变现行的新进员工训练计划的必要。

韦尔奇不会施压，要求大家