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第21章 变革提升企业的2（第8页）

单单是精简层级这一工

作，就让

我们省下了4000万元的开销，但这只是当中的一点点

红利而已，因为一旦那些高墙、枷锁、壁垒去除之后，没有了官

僚作风式的喧扰和争斗，所有的才干和精力都会在刹那间倾泻出

来，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并允许自己作决

定——并且在自己所作的决定中勤奋工作。”

下面我们来总结一下韦尔奇在减少层次这个问题上的经验：

（1）限制公司中管理层次的数量：韦尔奇认为在一个组

织中

管理层次不能多于5个（这还是对大公司而言的）。

如果你公司

中的管理层次多于5个，那就很可能有更多的官僚作风——比应

有的要多。

（2）解雇战略计划者：在一定程度上，减少层次背后的逻辑

就是把决策权（包括战略思维的主要的职能）给予那些经营通用

电气业务的管理者。

这是确保一个组织具有灵活性的惟一途径。

（3）把减少层次看作是学习和自我实现的先决条件：在一个

因层层审批而不堪重负的组织中，思想难以流动。

如果不减少层

次，通用电气就没有足够的“开放性”

来创造一种学习型文化。

进一步说，如果公司内界限重重，如果没有一个学习型文化，韦

尔奇也就没有办法完成六西格玛和其他最重要的公司范围的变

革。

韦尔奇语录

如果你从来没有过新点子，不如职辞。

有变革就有利润

在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。

它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候***必须扫除从中阻碍的任何障碍。

“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企

业的命运产生影响。

应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底

变革。”

无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世

界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑“财富500强”

企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优

点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的

基础建设等等。