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第137章 动如雷霆（第7页）

这个环节用时将近一个小时，每个痛点，林子苏都通过数据和图表进行佐证讲述。

直到此时，营销中心的人，尤其是那些参与过城市公司一线工作的中层员工，才深深体会到林子苏所讲的这六大痛点，每一个都戳中问题本质，抵触和抗性也渐渐式微。

林子苏的PPT只有两个内容，第一个是六大痛点阐述，第二个就是解决痛点的路径（对应标准化管理系统）。

讲完痛点，进入第二个环节，结合营销工作的痛点，进行一一对症落地解决，也相当于宣贯营销标准化的政策和方案。

在林子苏深入浅出的讲解中，大家才终于明白了建立营销工作标准化，并不是“引狼入室”

和增加工作负担，恰恰相反是给工作减负，提升工作效率，事半功倍。

比如：建立标准的工作指引及系统的工作表单，可以帮助新进员工快速掌握工作技能，熟练使用营销工具，减少了培训和学习的过程，使工作效能更大化；

比如：建立一系列的工作管控流程表单，使每一个环节都能实时监控和管理，事前事中事后都有据可查，减少管理的漏洞，极大降低成本及风险的管控；

再比如：建立第三方渠道资源库，可以有效规避销售代理、物料设计制作、媒体资源、营销工作的重复性；

再比如：建立营销活动方案库，通过套用旧方案，就可以在十分钟内搞定城市公司一整年的营销方案；

再比如：建立标准化的客户管理档案，通过客户画像分类，分类建立统一销售话术、逼定方案，简单高效，不必再各自为营单打独斗等等。

凡此种种，彻底打开了大家的眼界和认知，消解了对营销标准化流程管理的误会。

唯一的“弊端”

就是，错误可以精准追溯到个人，从以前的中心负责制转变为专岗专责，对那些懒散惯了、善于逢迎拍马、业绩却做得一塌糊涂的员工而言，无疑是“晴天霹雳”

——曾经不用好好工作也照样领薪水的好日子将一去不复返了；

对管理者而言，他们的绝对权威和话语权被剥夺，所有人都是平等的，以业绩说话，能者居之。

仅仅这两点，就不怪乎营销中心的人为什么会有这么大的抗性，讨论了三四个月都还没有一个结论，成为全集团标准化落地最迟缓的职能部门。

作为房地产事业板块乃至整个集团的核心创利部门，他们有这个对抗的底气——也是周瑁远没办法用强的原因，毕竟牵一发而动全身，牵涉人人利益时，他们很难云淡风轻无动于衷。

也是考虑到这个抗性，林子苏应用案场销售的工作经验，和赵捷团队商定了一个奖惩方案，很是别致新颖，和公司的奖罚制度完全不同，整个任务期设置积分制。

林子苏展示了一个任务时间进度表，并说，这个进度表是一个初步的方案，会后会和几个核心组员共同商讨和制定这个进度表。

任务完成前，每个组员都有10分，分AB两组，林子苏展示了一个简单明了的评分规则表。

林子苏实行内部民主匿名打分，全员打分，个人总分相除后的平均分为组员个人得分，全员总分相除后的平均分则是小组得分。

没个节点任务完成，就是打分的节点，在整个项目完成后，算总分，前三名分别奖励5-1万不等的奖金。

这套评分机制，充分发挥民主，杜绝了领导一言堂，林子苏在罗汉团队、秘书部时，就把这套“民主管理”

方法玩得炉火纯青，现在植入到这个标准化系统搭建任务上，根本就是轻车驾熟。

她的几个手下这才终于明白，她为什么敢启用会议签名确认表，原来她自己就有一套完善的任务完成方法，也有信心项目最终能考核达标。

这个提议，引起会议室里一阵小的窃窃私语，要知道这种公平公正的机制，在营销策划中心可是从未有过的。

大家都心知肚明，以往营销策划中心，每个员工的绩效考核分数的评判都在经理、总经理手上，因而大家都不得不对他们迎合拍马。

但林子苏这套奖惩制度，不，是奖励大于惩罚，鼓励和激发员工的积极性主动性，这是另辟蹊径，对症下药针砭时弊。

同时，为了让标准化尽快落地执行，林子苏和赵捷还制定了一个以三个月为期的“奖励方案”

，划分出市场的片区战队，进行比拼。

前十名率先完成标准化流程管理验收且达标的，以10万为起步作为各战队的奖金，上不封顶，奖金则来源于十名以后的片区战队的季度奖金。

战队第一名可获奖金池的30%，排名第二的获得18%，排名第三的获得12%，剩下的7名分奖金池余下的40%。

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如果三个月内所有战队都能验收达标，则每个战队均可获得3万的奖励。

这个政策，一举多赢，重金之下必有勇夫，只要有一个为了10万去拼命，去执行标准化，就会形成破窗效应，彼此之间的猜忌就会自动生发为你追我赶的竞争。

只要竞争形成，就不怕新系统落不了地，这才是“鹬蚌相争渔翁得利”

的正当用法。

对于有抗性的管理层和员工，就可以完全不用担心，除非他们想把自己几个月来辛辛苦苦赚的提成拱手让人——恐怕不会有这么拎不清的人。

其实，这也是变相剥夺了俞琳徽甚至杨玫在这个项目上的控制权和话语权，她们想借机打压也没有机会。

当然，俞琳徽也可以继续摆烂和对抗，还可以利用自己手中的权力，在标准化项目之外的工作上实行“大棒管理”