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第156章 鞭辟入里（第6页）

这些代价是永久性，不可逆的，无法弥补的。

更不要说那些被俞琳徽耽误了前程和成长的员工，更是不计其数！

有些员工甚至需要用一辈子却愈合俞琳徽带来的伤害！”

林子苏愤然解释道。

“可是，标准化就可以杜绝吗？”

李秦沁似乎有点明白了。

“标准化流程管理的本质就是去中心化，以目标为导向，把目标分解为多个执行节点，每个节点对应相应的人、事、物、数量等指标。

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就像一个产品使用说明书一样，让每个人都可以按图索骥，找到自己的节点，找到自己每一个动作的方法、要领和步骤，最终完成他所在节点的任务。

而每一个环节的进度和情况也是透明的，项目内其他节点的员工、负责人都可以看到，他们既可以查看、对标，同时也是监督。

因为一个节点有问题，就会影响其他节点，这就倒逼其他人共同监督这个节点的人，必要时大家也会群策群力，帮助他一起推动。

出现了问题也能很快找到问题点，及时查漏补缺亡羊补牢，不至于出现淮州那么大的危机，延迟了那么多天，总部才知道，危机处理十分被动和不利。

每个人的责任都清晰明了，你想含糊其事掩盖错误，可是别人可以根据流程节点的管理按图索骥，找到哪个环节出现了错漏。

这就要求员工学会自查自纠，而不是像以前那样，只等着领导问责，领导不问就糊弄过去。

以前是各个点对中心、对领导负责，所有员工等着管理层的发号施令。

但是现在是各个点对自己的节点、时间、任务、目标负责，只要自己的节点确保无误，那么整个管理的盘就不会有大的纰漏。

中心化的管理模式里，每个人的指标、目标和责任都是模糊的，出了问题都是看向中心的领导，一个人能力再大，也很难对每个节点把控到位。

去中心的标准化流程管理，就能很好地规避管理的这个巨大漏洞，因为每个人既是管理者，又是具体的执行者，自己管自己，从被动变为主动，对自己的事情负责，就是对整个管理盘面的负责。

在这样的模式下，就不需要有英雄主义的员工，你以为我是市场营销中心的总经理，是不是觉得我掌握着生杀予夺大权，觉得我位高权重？觉得我比俞琳徽更过犹不及？

我知道你一定是这么想的，我只能说你根本没有理解标准化流程管理的本质。

和你认为的恰恰相反，在整个流程里最没用的，反而是最中心的那个领导。

因为它的去中心化本质，是限制中心的权力膨胀，让它从原来的集一切话语权、资源、权力于一身的职位转变成为一个服务型、支撑型的后台统筹岗位，

就像一个人工心脏，一个随时可以被取代的人工心脏，区域项目总监如果做出来傲人的成绩，那他们的话语权可就比我大得多了，这才是引入标准化流程管理的真正用意！

否则你以为俞琳徽为什么那么排斥营销中心执行标准化？！

我甚至可以打包票，你那个‘玫姐’比俞琳徽还要怕，不然她为什么一而再再而三地打压我？

还整出一个你这样的傀儡工具人，想来代替我。

如果你以为她只是在争风吃醋，那你就太蠢太天真，太小看你那个‘玫姐’的心机和城府了！

以前总是人浮于事，每个人的眼睛都是向上看，向别人看，从来不看自己，都想一人之下万人之上，总喜欢把手伸出去管别人，压人一头，才导致自己工作做不好，出不了业绩。

现在没有管人一说了，都是事管人，事催人，自己管自己。

你在罗汉团队待过，罗汉们什么时候等着总裁，等着杨玫，等着廖敏来管的？

就连我，也不是我在发挥核心作用，任务目标一下来，分解到人到时间点，每个人都知道自己该做什么，到节点交作业，所有人都是自觉自发，都知道自查自纠，

也是这样，罗汉团队才会比其他部门、其他团队更有内在驱动力、创新能力。

我离开以后，罗汉团队也没有停摆，还是照常运行，继续创造惊人的业绩。

但是，蔡晋离开后，罗汉团队在后来的三个月，就一直没有突破性的业绩，这就是区别。”

林子苏由浅入深，又由深入浅，耐心地诠释。

李秦沁如醍醐灌顶，但还是不免疑问：“可你刚才也说了，罗汉团队引入标准化管理后，再也没有出现过晋总那样的业绩爆发力了呀？！”

语气、情绪明显比先前平静和气多了。

“首先晋总从业30多年，罗汉团队才成立一年多，这是没法相比的，单兵作战能力上更比不了晋总。