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第19章 能力让员工充分发5（第3页）

批准

研制、耗资1000万美元的新型洗衣机被人讽刺为“除了不能洗

衣，别的什么都能做”

之后，韦尔奇公开承认，“是我批准了这

个项目，这不是我惟一的失败。”

他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而

感到沮丧的雇员都知道，他们并不是第一个碰到困难的人。

允许

有坚持不懈地努力创业的自由，也就意味着允许有做错事情和遭

受失败的自由。

通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了一

种

“开拓或再开拓的小气候”

。

韦尔奇要求每个下属都清楚自己的价

值，同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。

他就是这

样来鼓励同僚们和他一起建设通用电气公司的未来的。

韦尔奇对于延宕了七年仍未授权给员工而有点遗憾。

但可以

慰藉的是：早一点执行是行不通的，因为通用当时正处于情绪发

酵期，每天早上，有太多的员工因担心工作会不会丟了而胃里直

翻腾。

数以千计的员工离职，也有更多的员工加入通用的行列。

在

这个不确定与变化快速的时候，员工不大容易融入企业的计划

里，不仅公司的生产力受阻，员工也无法从工作中得到快乐。

韦尔奇意识到：

要将授权、自由化与激励员工的想法灌输在一个已过度膨胀

的官僚体系里，在刚开始时，是相当困难的，因为我们会吓到他

们，且会造成复杂的信息，我根本不确定这些想法是否能被接纳

与信任。

所以他等到了1988年，才开始下一阶段的改革，他称之为

“合力促进”

。

“合力促进”

的目的在于，支持你的员工，给他们自信，让

他们觉得自己对公司整体的目标有直接的贡献。

身为企业领导者，你或许认为将决策权交给部属就和开除员

工一样的困难。