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第33章 质量六西格玛3（第3页）

这一方法

包括衡量、分析、提高、然后控制或锁定，所有这些处于六西格

玛极小的误差许可值范围内的过程。

六西格玛需要受过高度培训的干部，分别称为冠军，高级黑

带，黑带及绿带，这些人员领导并训练团队，集中于不断增长的

质量项目。

仅仅18个月以前，我们开始这些初期的项目，系统

化地建立了成功的步调。

今天，六西格玛传遍了通用电气公司，

1996年约有30000名员工接受了培训，1997年将有100000人进

行培训。

目前正在进行6000个质量项目。

到1998年1月，在通用电气的管理岗位上，无论职位多低，

将无任何人未接受过绿带培训。

培训涉及到六西格玛及参与成功

完成的质量计划。

到1998年12月，将无任何人未获得这种资

质。

到2000年，当我们接近于六西格玛质量水平时，通用电气

的每个员工将接受质量培训，其中的一半以上将获得某种级别的

称号。

当我们进入下世纪时，通用电气公司的高级***中，所

有人都将全身心投入。

在80年代，这一作为“解决”

最重要产物的无边界的学习

文化确定了我们在这个公司内采取的做法。

今天，我们不会在知

情的情况下，雇佣不会或不能采取此做法的人员。

无边界学习确定了我们的行为，六西格玛将接着定义我们如

何工作。

在下一世纪，我们不能接受或保留任何缺乏质量意识、

质量重点的员工，否则将面临极大的风险。

六西格玛不仅仅是单

纯的基于科学性的公司倡议。

这是我们的未来

，这是我们的血

液。

很明显，我们只是在这个问题上有些“不平衡”