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第37章 经营数一数二4（第1页）

在1992年致股东的信中，韦尔奇提出，随着高层管理和资

源流向印度、东南亚、中国和墨西哥等21世纪的巨大市场，通

用的全球化时代才真正到来。

通用将继续将重心向这些高增长市

场转移。

一年后，韦尔奇发现，高增长地区，尤其是亚洲地区的增长

速度可使通用迅速将公司的中心向这些地区转移。

通用40%的

销售额来自美国境外，而五年前这一数字仅为30%。

通用的国

外销售额在这五年内年均增长率达10%。

以照明业这一通用最

古老的产业为例，五年前其美国境外的销售额仅占21%，到

1993年，已增至38%。

在1994年的致股东信中，韦尔奇指出，通用来自美国境外

收入的增速仍高于其境内。

1994年通用在欧洲的收入超过了90

亿美元。

在墨西哥、印度、中国和东南亚等重要新兴市场则以两

位数的增速增长，全球化的进程进一步推进。

1996年，通用在中国的营业额达13亿美元。

韦尔奇知道亚

洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市

场，但他并没有因此而动摇。

通用对打入东南亚、中国、印度和亚洲其他地区兴趣甚浓，

这些市场较小，因而更具挑战性。

罗伯特T·康奈尔在其所写的一份《莱赫曼兄弟》的1997年

的报告中认为，通用从全球来说运营良好：

总的来说，通用在欧洲取得的成绩以及其整合所收购的企业

水平让人印象深刻。

它不是一个松散的联合组织，而是像在美国

那样是一个具有竞争实力的企业。

同样让人印象深刻的是它在各

方面都增势良好。

有人以为欧洲是一个成熟的市场，但通用克服

了与传统的欧洲企业“合作”

给新来者和外来者带来的困难，以