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第19章 能力让员工充分发5（第1页）

杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作

为团队的成员和教练员。

他们的工作是提供帮助。

而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞

赏他人，并且懂得何时这样去做。

杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型

的管理人员。

他在许多不同的场合描述了管理人员

应该具奋的品质特征，揭示出在通用电气能够得以

生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并

使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。

20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型

的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪

些则不能。

（关于这四种类型，在第五章中已详述）

到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇则较少提

及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合与

不适合通用电气的三种管理人员：

类型A：保留、鼓励、奖赏他们。

类型B：培训他们，以期待他们成为A。

类型C：放弃他们，尽早清除他们。

不要浪费

时间尝试将他们转变为B或A。

从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不

意味着韦尔奇放弃了其中的一种。

他只是为了使问

题简化。

韦尔奇始终认为应该鼓励能够传承通用电

气价值观并完成财务任务的管理人员。

20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着

如何构筑最佳的企业***。

但是此时他关注的焦

点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以

恰当的奖赏。

最重要的奖励方法有分配股票期权，过去，通

用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了

1999年3月份，这个数字上升到28000。

韦尔奇确

信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管

理实践。