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第26章 变革提升企业的7（第3页）

（1）确立一个明确、简单、务实、顾客至上的思想，同时能

够将此思想直截了当的传达给所有的利害相关人。

（2）要明白负责和决心的重要性，行事果决。

制定远大、崇

高的目标，为达理想不屈不挠。

（3）积极追求卓越，摒弃行政官僚和由此带来的一切不合理

现象。

（4）具有足够的自信，充分授权他人，做事不要划地自限。

肯定落实行动，作为授权的一种方式。

坦诚接纳各方的意见。

（5）有能力开发全球性品牌，对全球市场保持高度敏感，善

于发展多样化的国际合作关系。

（6）刺激、珍惜改革，不要因改革而恐惧或瘫痪。

视改革为

契机，而非威胁。

（7）具有充沛的精力，能够激发他人的活力、动机。

展望过程是一个创造性的、常常是混乱的、多次重复的过

程。

围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并

且考

虑各种利益相关者。

这类似于建筑师设计蓝图、取得反馈、重新

绘图、重新考虑等。

在对共同价值观修订的基础上，韦尔奇号召全体员工构筑共

同理想，他让主管和员工有时间、有机会来构思他们对公司未来

的理想，然后倾听他们的意见，分享众人的看法，最后建立大家

共同的理想。

2。

扩散变革

20世纪90年代早期，在韦尔奇执行了听证会计划之后，这

位通用电气的首席执行官认定已经到了组织一个变革群体的时候

了。

他认识到自己不能单独完成此事，他需要助手。

管理人员仅

仅负责一个部门是不够的，他们还必须充当韦尔奇变革行动的先

锋。

通用电气从高层管理人员开始，把经理训练成有效的宣传

者，让他们去宣传韦尔奇认为使通用电气更精干、更灵活所必需

的变革。

变革加速计划的目的是为管理人员提供必要的工具和训