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第22章 变革提升企业的3（第2页）

系统”

，这是一个网上工具，它能帮助任何一个通用电气涡轮的

用户，将其性能与世界上其他家生产的同一型号的机器进行对

比。

该工具告诉用户如何提高其涡轮的效率，改进之后能节省多

少钱；当然，它还为用户安排时间洽谈，以便实现这一目标。

电力设备公司还建立了它所谓的客户网络中心，这些在客户

的协助下设计出来的专用网站旨在向客户提供一切有用的信息。

并非所有的信息都与通用电气生产的涡轮有关，但其中必定会有

一些相关的内容，客户可能碰巧会发现这些信息都很有用，从而

变得离不开它们。

即使从网上买涡轮的客户并不多，他们还可以

购买（或者租用）其他东西，如各种服务、便携式发电设备和各

种配件等。

对于工业化进程不过50年、却不得不在一连串惊心动魄的

语汇——WTO、经济全球化、资本流动以及跨国经营等方面寻找

生存发展的中国企业来说，面对不再有疆界的产品市场、资本市

场和人才市场，在全球范围内达成最优的资源配置、在区域化经

营的基础上建设高效而有力的新型企业组织模式、最终实现最具

竞争力的投资收益以促成利润的最大化，已经成为歃血出征前的

最后宣言。

他们别无选择，一场无疆界的商战已展开在眼前……

由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司

的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。

无论通用电气

采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。

通用电气在

20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪

潮；通用电气成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。

在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气

所潜伏的巨大危机。

在一个权力分散的组织中，别人看见了秩

序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管

理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公

司领导白白浪费了宝贵的时间。

韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人

中的10个，这在我们看来，简直不可思议。

即使在美国，即便

不是通用这样的大公司，也是不可思议的。

但事实上并没有因此