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第22章 变革提升企业的3（第1页）

经过势如破竹的改革，通用公司的业绩迅速上升。

现在，作

为美国最受赞赏的公司它连续三年稳居美国最受赞赏的公司的宝

座。

14个月前，通用电气在电子商务上还几乎无所作为，如今

却在这方面大显身手。

原因很简单：杰克·韦尔奇迷上了它。

过

去，他对那些电子玩意儿退避三舍是出了名的，多年来一直拒绝

在办公室里摆上一台电脑，尽管别人早就用上了。

然而，一旦开

了眼，就一发不可收，他1999年初宣布，实现电子商务将成为

全公司的一项主要任务。

韦尔奇的倡议并非那些只有一个月寿命

的突发奇想，当了19年首席执行官的他只提出过四个倡议，而

且——说得客气一些——他是个令重如山的上司。

于是，短短几

天时间里，全公司所有20项主要业务都发生了变化。

通用电气下属的塑料制品销售公司（Polymerland）在1999年

1月还没有从事电子商务的队伍，它只有一个网站，每星期在网

上做的买卖只有一万美元。

如今，该公司拥有一个30人的电子

商务班子，每天要在网上做200万美元的生意。

到今年年底，他

们预计会增加到400万。

使整个局面改观的是接踵而来的收获。

Polymerland打算利用互联网把客户和公司更加紧密地拴在一起。

客户在他库里保存大批存货。

于是，Polymerlnd在仓库安装了监

测仪，以便在库存量下降时定购原料。

有哪家竞争对手能取代这

项技术？当然有，这就是速度第一的道理所在。

通用电气的电力设备公司也采取了类似的战略，虽然实际上

没人会在网上采购发电用的涡轮，因为这商品有的像房子一样

大，值好几百万美元，买主一般愿意先当面洽谈。

尽管如此，电

力设备公司也实行了电子商务战略，企图牢牢抓住客户，而且同

样是在去年年初快速出笼的。

其中一条措施就是所谓的“涡轮化

系统”