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第28章 策略有目标与2（第2页）

个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，

这在任何组织都是如此。

我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛

苦。

这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并

且说：‘你能挑战任何事情。

’这是我所发现最令人兴奋的事情。”

在1993年写给股东的信中，韦尔奇说：

我们让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们

为卖主，让他们留在等候室里。

这意味着让我们的客户如英国航

空、东京电机、CSX加入进来，共同设计新的喷气式发动机、具

有重大意义的汽轮机、新的交流机车，或让一群医生帮助我们发

展新的超声系统。

通用的首席执行官正试图传递的信号是：如果你是公司领

导，无论是哪个层次的领导你都应该问一问自己，公司里哪些因

素阻碍了公司发展，哪些促进了公司发展。

现在清楚的是，杰克

·韦尔奇的经营哲学在很大程度上瞄准于系统地清除存在于企业

内部妨碍生产和营销的各种障碍。

向无界限迈进是重要的一步，它将帮助公司消除各种可能存

在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。

的确，无界限是一个不易掌握的术语。

但是当韦尔奇坚决地

在通用贯彻时，正是这一观念带来了可观的回报。

韦尔奇语录

发展无边界的好学精神是“合力促进”

计划最重要的成果，

这种文化规范了通用员工的行为准则。

学习，再学习

学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。

通用电气不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大

的鼓励每一个提出想法的学习机器来实现的。

1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有

学习型文化的念头。

但是他一旦在其硬件阶段进行了重要的改造

以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。

韦尔

奇在软件阶段开始着手进行。