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第28章 策略有目标与2（第3页）

奇在软件阶段开始着手进行。

听证会创造了信任的氛围有助于提

升无边界行为。

在20世纪90年代，韦尔奇展示了他对通用电气

的远景期望。

一个开放、富有激情的组织，对学习永不停息的追

求是韦尔奇一直的渴望与梦想。

他称这样的理想状况为“一体化的多元化”

以及后来提出的

“学习型文化”

，这两个概念在本质上是一样的，最多是换了一种

说法。

学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务

整体大于其部分之

和，有助于对韦尔奇的长期目标的实现：使通用电气成为世界上

最具竞争力的企业。

韦尔奇在推进学习型组织过程中，有许多经验值得借鉴，总

结如下：

（1）首先要取界界限：学习型文化在一个充满层级与等级以

及自大的组织中很难生根。

（2）不要惩罚错误或者失败：在一个学习型的文化中，失败

以及犯错误是可以接受的。

韦尔奇自己就承认犯了很多的错误。

关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车

之鉴中学习。

（3）期望人们不断地学习：在一个学习型的文化中，学习必

须是有韧性的而不是一时的事情。

它必须成为文化的一部分，并

通过培训和会议而不断加强。

韦尔奇说过：在通用电气，学习是

“我们的血液”

。

（4）对促进学习型文化的行为进行奖励：督促管理者将奖励

与企业所预期的结果相联系。

当韦尔奇刚就任的时候，股票期权

严格地限定于通用电气管理层中的出类拔萃者。

他把这一切改变

了，使数以万计的通用电气员工参与该计划。

（5）在必要的时候向顾问咨询：广泛地使用顾问。