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第9章 企业速度简捷3（第1页）

起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提

高和改进“倾力解决”

计划的技巧。

在计划提出的早期，座谈并

不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。

后期，

当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的

日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

在“倾力解决”

计划例会开始之前，业务主管往往要迫使潜

在的参与者能相互交流，以产生新的想法。

“倾力解决”

计划的

组织者努力使与会者感到自在以便能提出他们希望的任何话题。

一旦组织者决定了希望谁能参加“倾力解决”

计划例会，就

会发出邀请信，说明“倾力解决”

计划是关于什么，同时指出参

加与否完全自愿。

然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封

信，说明何时何地举行会议。

同等重要的，韦尔奇也希望信息可以在整个公司里自由地上

下流通：

“官僚缺席的繁琐程序常常会延宕沟通的进行，而且也会使

那些勇于创新与冒险的人感到挫折与排斥；在这里，一个快速移

动、更具行动导向，以及个人可以从中获得更多满足的环境正逐

渐形成。”

“我们应该拥有完全开放的意识与精神，但这对那些职龄已

达25~39年的经理人来说是格格不入的，因为他们的信息永远

比那些为他们工作的员工要来得少。”

“开放是备受争议的。

我们很快地就能发现，对于一个复合

式的商业公司来说，成为一个开放、具有学习精神的团队是多么

重要的一件事。

最终的竞争优势有赖于一个组织的学习能力，以

及令它快速转型并付诸行动的动力。”

即使是那些自大的家伙，也应该要听此忠告：

“我们必须要求新求变，不客气地面对那些来自没有耐心，

顶撞体系的人所发出的挑战与质疑。”

在1987年一场对员工的演讲当中，韦尔奇说：