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第10章 企业速度简捷4（第6页）

全厂由一位总经理负责，他下面只有

几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经

理直接面对一百多工人。

没有班组长，也没有工长、领班，更没有

任何副职。

又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各

级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供

应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~

50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控

制，只有最终产品的质量检查和控制。

与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到

产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办

法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避

免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。

每一个产业集团的主

要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集

团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。

这样的干

部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、

决策，了解公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻公司的总

体战略，也使公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决

策。

这样的机构设置人人职责明确，避免了下级向上级的多头汇

报和越级汇报，以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。

高效率对企业而言是一个非常重要的成功要素，保持高效率

也就成为企业管理的一个重要课题。

对于一个小组织来说，这可

能不难做到，这几乎是中小企业的强项。

而对于一个大组织来说，

要做到这一点是非常不容易的，更何况，是通用电气这样一家收入

达500亿美元的特大号组织呢。

伟大的韦尔奇再一次创造了奇

迹，驱散了人们心中的疑团，当被问起如何建立高效率的组织时，

他说：

“对一个大型的组织来说，要保持它的效率，它就必须简化。

而一个大型组织要保持简化，它内部的人员就必须拥有心理和智