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第37章 经营数一数二4（第4页）

1994年。

通用电气在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯

拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（NuovoPignone），都足政府经

营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了GE新的渠道或好

的技术，有助于GE将医疗、照明和动力系统业务全球化。

GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活

动。

它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。

自从1994年用

了克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。

在加里的大

力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。

在90

年代末，加里在日本领导了类似的工作。

从1994年到2000年，GE

金融服务集团收购的1610亿美元的资产中，**0亿美元在美国之

外的地区。

GE金融服务全球化活动一旦启动了以后，它就全力以

赴。

韦尔奇懂得进军盈利企业，更明白“独辟蹊径”

对于通用电气

来说，也十分重要，有风险才会有机遇，所谓“利在险中求”

从韦尔

奇身上可以看出来。

韦尔奇提出的一个“提高标准”

的做法，要求达到超乎预期的

绩效标准。

这套“高标准，严要求”

的绩效标准，为韦尔奇的全球化

进程立下汗马功劳。

除了语言和文化的问题之外，全球化还需要在公司经营及衡

量成功的方法上，做大幅度的调整。

只有少数顶尖的竞争者能够

在全球市场上占有一席之地。

胜利者必须在四个领域上达到第一

流的水准：

（1）产品及服务：以世界上最好的价格提供世界上最好的设计