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第17章 能力让员工充分发3（第4页）

给这些人奖金，因为他们的成绩很好。

但现在我们要换掉这种

人，改换那些或许不那么完美，但却懂得和团队合作、能提升团

队业绩的人。”

“也许前者能百分之百、甚至百分之一百二十地完成任务，

但这个人不和团队成员沟通，也不跟别人交换想法，结果整个团

队只达成百分之六十五的效能，但新的主管却能使团队开发出百

分之九十或百分之百的效能，这就是一个大发现。”

在1993年，韦尔奇开始公开谈论，应该开始着手处理那些

不能学习成为团队一分子的主管。

他发现，要改变通用管理阶层

的想法和作法，并不是容易的事。

他在公司的年报中指出，在过

去，强烈的控制和指导欲望是有力的，这也是由于得到通用一个

世纪以来的传统所支持。

在这个传统中，他们会以一个人统领多

少员工、是不是主管等，来进行自我价值的评量。

韦尔奇说：“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论

在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进，同时有控制大

局的能力，而不是使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司

所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月

处于专制**者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新

东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。”

1988年秋初，韦尔奇准备开始执行其改革的第二阶段。

授

权员工似乎是最佳的方式，也是重要的第一步。

1992年11月11日，韦尔奇在对波士顿的新英格兰委员会的

一个演讲中，勾勒出他的构想：

人门说：“苏联已瓦解，我们不再有真正具危险性的敌人

了。”

他们错了，苏联不能打败我们，但是在经济方面，官僚体

系与官僚主义者却能把我们打败。

因此，美国企业要运作得更

快、更具生产力且更有竞争力的方式在于：让劳工释放其旺盛的

精力、智慧以及纯真而不温驯的自信。

开发员工潜能的方法，是去保护他们而不是去阻碍他们，不

要让他们受到太多的约束，让他们自由发挥，把管理层级的束缚

一层层剥掉，解开绑在脚上的脚铐，并去除横亘在他们之间的部

门障碍。

过去，改善生产力是管理者的责任，而现在这项工作变成是

公司上下全体员工的责任。