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第28章 策略有目标与2（第6页）

平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交

谈并相互信任。

这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌

恶的官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人

签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。

这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”

。

在这种工作经历中，公司的言行一致，员工的信任感在这个

过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。

过去只被要求贡献时间

和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。

在

听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近

于具体工作的人就越是看得透彻。

因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创

造一种公司气氛的根本性的机会。

在这种公司气氛下，毫无保留

地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属

一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”

也正是这种“群策群力”

活动，推动着公司的高级领导者必

须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。

他们必须

信任别人，也必须被别人所信任。

***确实有做出最终决策的

责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议

的人相信这些决策是合乎理性的。

领袖所做出的决策应该为部下

所理解，并具有强大的感召力。

虽然这并不十分容易，但却是通

用电气公司在90年代所致力于促进的。

渴求经营思路和创意的韦尔奇拥有一个重要的智慧源泉——

他们自己的员工。

他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一

定比例的员工进行大规模地调研，对每一年度员工们的意见和建

议仔细研究。

在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们

是公司完善经营和发展业务的基石。

向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工