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第34章 经营数一数二1（第3页）

位，那就得要找出使其强大的方法。

但通用不一样。

通用公司在

很多领域已经是第一了。”

1981年9月，在通用电气的一份内部刊物上，韦尔奇第一次

向通用公司员工透露了他的“数一数二”

的理念。

他说：

“并不存在针对像通用电气这样的拥有如此众多业务和市场

的企业的简单而完善的计划。

不过，我们的战略目标是发展成为

在竞技的舞台上‘数一数二’的公司。”

1981年12月，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们“发表声

明”

，勾勒出了“数一数二”

的远景目标。

在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家：能够洞察到那

些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一

个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控

制、全球化经营等方面都是数一数二。

20世纪80年代的这些公

司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者

自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。

但显然，分析家对此毫无兴趣，他们只想像往年一样，把数字

套进公式来进行“分析”

，这使得韦尔奇感到十分无奈。

“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此

之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的

每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。

我们不

仅要实现‘数一数二’的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内

部获得那种软‘感觉’。”

韦尔奇要求其事业部主管们问自己这样一个问题：“我怎样做

才能使我的某项业务在市场中占优势呢？”

然后他们必须决定，哪

些业务值得培植，哪此业务不值得培植。

对通用的事业部领导者

来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确定和自己工作的每个人能共

同实现这一蓝图目标。