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第34章 经营数一数二1（第4页）

同实现这一蓝图目标。

韦尔奇提出了“数一数二”

的理念，并决定要将其推行到公司

的每一个角落，这似乎有些残酷的决定必然会在通用电气激起巨

大的反响。

在20世纪80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些

事业部处于第三或第四的位置，***不理解为什么他们的事业

部要被活活拆散。

他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准

的决定。

韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他

们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置

就放弃。

“为什么我们一定要做第一或是第二呢？”

“当第三或第四又有什么不好？”

“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却

变得炙手可热，那该怎么办？”

韦尔奇告诉这些人，通用别无选择，公司必须重新塑造形象。

因为在商业周期性的循环中，会在经济衰退时期受挫的永远是落

居市场第一与第二之后的企业。

惟有

成为市场上数一数二的企

业，才不会失去它们原有的市场。

尽管如此，韦尔奇丝毫没有退缩，也没有改变自己的念头，而

是将全部心力都放在游戏规则的改变上。

他竭尽全力使所有的通

用电气的业务成为数一数二的胜出者，因为他知道只有强大的独

一无二的业务才会支撑通用电气的未来。

他说：

“提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。

在成长缓慢的环境中，赢家将是那些寻找并投身于前景良好的行

业的公司，他们坚持在自己所在的每个行业中，不是第一就是第

二。

也就是说，在人事精简、降低成本、产品与服务的品质上不是

第一就是第二。”

韦尔奇语录

如果你处于市场中第四或第五的位置，第一的公司一打

喷嚏你就会得感冒。

而如果你是第一名，命运就掌握在你自己