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第3章 管理不断学习的3（第6页）

导者来说，也可体验一下这种“克劳顿维尔式”

的经验。

实际上，管理发展中心是一座代表通用电气公司与过去光荣

传统的精神堡垒。

韦尔奇则使这一堡垒的传统精神更加发扬光

大。

1980年9月，在学术界和企业界都具有丰富经验的包门，放

弃哈佛大学商学院的教席，专职到克劳顿维尔任中心主任。

当韦尔奇成为通用的总裁时，他其实可以下令将克劳顿维尔

关闭，理由可以是这个学习中心花费太大，也可以说它对通用无实

质的贡献。

然而，他还是决定将它留下，并将它当作达到目标的利

器。

他和前任者一样，认为这个机构有着传达信息的潜力。

在韦尔奇时代，管理发展中心的使命是非常具体而明确的：

（1）加强通用电气公司在全球范围的竞争能力；

（2）使通用的各级***具有优秀的领导作风，高超的领导

艺术；

（3）这个中心，作为公司文化变革的先驱者，将通过传播公司

文化而把各企业集团紧密地维系在一起；

（4）作为公司的一个重要组成部分和培训基地，中心要以高

效率起到表率作用。

韦尔奇在想要通用更像他眼中的通用——更有生产力、更精

干，为此，他在克劳顿维尔投注了4500万美元，确定了他独创的

教学课程和教育计划，他要通过这些课程来传达他的文化理念，克

劳顿维尔像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”

、“有经

验的管理人”

、“高级财务管理人”

、“高级信息管理人”

、“高级营销

管理人”

等培训，并另有“应用创新思考方法”

、“人际沟通”

等课程。

公司每年都有5000多人到克劳顿维尔参加培训，包括所有

的新经理和新招聘的大学毕业生。