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第18章 能力让员工充分发4（第6页）

例如，如果某

位重要客户因为雇员的粗野举止中止了与公司的业务往来，那么

规范就会相应变动，增加关于如何与客户交往的内容。

任何组织的目的都是控制。

像结婚蛋糕似的旧通用结构，是

靠蛮横的权力达到控制目的的。

在组织的每个阶层，主管的主要

责任就是发布和执行命令。

从总裁到分部，从分部到企业主管，

再逐级向下到更小的执行单位。

一直到焊锡工或接线生等不必指

挥别人的计时员工。

当你仔细思考，这种层级并不复杂，简洁是它的最大优点。

在通用，或是其他大部分的美国公司，正式的组织结构创造出明

确的指挥链，使企业能够被充分掌握。

但是它的副作用通常是负面性的，也会影响到员工的态度和

行为。

人们学会只做那些交代做的事情，不会主动地多做。

他们

避免和上司冲突，逃避责任，强迫他们的上司为他们自己可以决

定的事情签名背书。

在情感上，这种结构就像学校一样死气沉

沉，上司像是发号施令的老师，而部属就像乖乖听话的学童。

开

放性的沟通几乎想都没想过。

韦尔奇认定旧的层级制会减缓公司的发展速度，限制它的竞

争能力，必须进行根本性的组织结构的改革。

而且总裁知道，不

论采用何种新的组织方法，他都会引起极大的骨牌效应。

这使得

设计一个较好的新制度变得格外复杂。

光是撤销分部还不够，总裁需要有新的机构能够取而代之。

虽然分部的存在会显得麻烦，但是它也曾经使得通用团结，促使

企业单位统一。

以前每一个人都向相同的通用旗帜致敬，但是今

后通用如何将大部分独立自主的企业统一起来？怎么样才能使通

用人开始为自己思考？

新的轮轴和轮辐型结构并没有办法解决这个问题。

虽然它会

缩短权力的距离，但是它还是和旧的分部组织一样，是十足的层