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第20章 变革提升企业的1（第6页）

。

韦尔奇评论说。

但是结果出出错了管理人员相互指挥、相互控制的局面，使人们没时间去决定企业该怎么经营了。

说到韦尔奇对管理的革新，就不能不再次提到他对官僚主义

的无情批判和彻底根除。

80年代的通用盛行的官僚主义作风和通用的存在一样，也

是“历史悠久”

的。

但那时，人们并不认为“官僚主义”

是个多

么肮脏的字眼。

人们会说：“实际上，它在某种程度上代表着组

织和程序。

你有个老板，他有个老板，别人也有个老板，你通过

这个渠道写报告，他也一样——有程序的企业就是这样管理的。”

没错，直至80年代，美国企业的成功从某种意义上讲，都可以

看作是以严谨、程序、层级、权威、遵从为主要内容的官僚主义

作风的成功。

“这个计划系统最初建立时，相当富有生气。”

韦尔奇评论

说。

但是结果出现了管理人员相互指挥、相互控制的局面，使人

们没时间去决定企业该怎么经营了。

“我们雇用了一个计划负责

人，他又雇用了两个副总裁，接着，他又雇用一位计划员。

这

样，书本越来越厚，印刷越来越讲究，封面越来越结实，插图质

量越来越高级。

会议规模也越来越大，只有十几个人在场时，谁

也不想说什么。”

人见其长，而韦尔奇却见其短，他认为，由于对官方俗套的

侧重及对战略计划与控制的重视，GE这样的大公司所需要的骨

干企业精神被扼杀了，而对企业精神的扼杀比任何其他成分都更

使他感到难受。

针对这种情况，从1985年开始，韦尔奇采纳了

经济学者熊彼得所言的“创造性的破坏”

，进行了缩减层级，精

简人事等措施，打破了官僚主义作风赖以生存的载体，皮之不

存，毛将安附？就这样，官僚主义作风被扔到了大街上，从而也

为韦尔奇实现小公司的梦想奠定了坚实的基础，这样就往管理人

员的头脑中灌输了这样的思想——我不是监视者、检查者、乱出